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Inside Apple (Apple vu de l’intérieur)
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Le magazine L’entreprise vient de publier les bonnes feuilles du livre « Inside Apple ». Je trouve ce text pas mal. Il est intéressant de savoir comment Apple a pu se développer alors que Commodore venait de mourir. Comment avec un produit similaire et pourtant moins innovant qu’un Amiga le management a quand même tout changé.
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Dès le retour de Jobs, la culture d’entreprise changea. Tout le monde dut travailler de concert, les fiefs furent bannis et les salariés furent invités à se concentrer sur ce qu’ils faisaient le mieux et rien d’autre. Aujourd’hui, les graphistes font du graphisme, les logisticiens de la logistique et le département financier s’occupent des résultats financiers. La structure actuelle de l’entreprise est très différente de celle dont Jobs a hérité à son retour de NeXT. […]
La métamorphose d’Apple, d’icône déchue en champion toutes catégories, fut rendue possible grâce à la mise en place d’une organisation cherchant à retrouver, autant que faire se peut pour une grande entreprise, l’esprit d’une start-up. Les bénéfices ne sont pas toujours évidents pour ceux qui se trouvent à l’extérieur du 1 Infinite Loop. Avec une poignée de mesures courageuses, comme celle de retirer aux salariés – à l’exception d’un petit nombre d’entre eux – la responsabilité des budgets, Apple est parvenue à créer un environnement de travail où chacun est encouragé à se montrer ambitieux, mais également où la médiocrité est rapidement mise à nu. […]
Le concept de responsabilité chez Apple se transcrit par un acronyme, le DRI. Il signifie Directly Responsible Individual, ( » individu directement responsable « ) et désigne la personne qui, pour une mission donnée, sera convoquée si les choses ne tournent pas rond. Il est intéressant de noter que l’apparition du terme DRI précède dans le temps le retour de Steve Jobs. Pour lui, la responsabilité faisait partie intégrante de la culture d’Apple, ce n’était pas juste un mot. » Lorsque vous parlez à des gens de chez Apple, ils peuvent vous dire exactement ce qu’ils font « , dit un ancien responsable du département matériel. » Lorsque vous interrogez des salariés d’autres entreprises, il est étonnant de voir que peu d’entre eux peuvent vous dire précisément ce qu’ils font. » Un autre ancien salarié, du département marketing, précise : » Il n’y a aucune confusion sur les attributions de chacun. Les missions sont très détaillées. J’ai essayé d’importer ce système ailleurs mais à chaque fois, on me disait « mais qu’est-ce que tu racontes ? » Les gens voulaient que deux ou trois personnes partagent la responsabilité. «
Le DRI est un puissant outil de management, considéré comme la meilleure pratique d’entreprise chez Apple, et qui se transmet oralement aux nouvelles générations. » Chez Apple, toutes les réunions s’accompagnent d’une liste d’actions à mener « , raconte un ancien salarié. » Avec pour chacune, le nom du DRI. » Un bon exemple de cette pratique est la manière dont l’équipe chargée des événementiels prépare le planning détaillé de chaque manifestation, un document qui a pour titre » D’un coup d’oeil « . Chaque tâche, accompagnée de l’heure et de l’endroit où elle doit être effectuée, possède son DRI. De la même façon, dans les semaines et les mois qui précèdent le lancement d’un produit, le manuel interne connu sous le nom de Code de la Route affecte un DRI à la moindre action à mener. » Lorsque nous faisions un lancement, à chaque tâche correspondait un DRI « , dit un ancien salarié. » C’est la personne qui doit assumer. « En même temps qu’il décrétait que comité était un gros mot chez Apple, Jobs mit également fin à ce classique du management qu’est le centre de profit. Dans toutes les autres entreprises, gérer un centre de profit est une marque d’importance. Je gère mon centre de profit, donc je suis. Le responsable d’un centre de profit a le pouvoir, et donc la charge, de faire des profits pour l’entreprise. Le recrutement et le licenciement, la stratégie et l’allocation de ressources sont autant d’attributs des responsables de centres de profit, dont les titres ronflants déclinent souvent les mots » directeur » ou » vice-président « .
Avec Steve Jobs, un seul dirigeant s’occupait d’un centre de profit, et c’était le directeur financier. En créant un système où seul un directeur financier s’occupait du budget, Jobs obligea les opérationnels à se concentrer sur leurs forces. Des managers de tous les niveaux chez Apple racontent qu’on ne leur a presque jamais demandé de faire des analyses financières ou de baser leurs décisions sur un potentiel retour sur investissement. Un ancien dirigeant du marketing confirme : » Je ne me souviens d’aucune discussion portant sur l’argent ou les dépenses. » C’est un refrain connu lorsqu’on parle à d’anciens salariés d’Apple. La raison pour laquelle ils ne se souciaient pas des dépenses tient certainement au fait que leurs chefs ne s’en souciaient pas non plus. Jobs portait seul cette responsabilité, qu’il partageait uniquement avec son directeur financier. Les managers d’Apple et leurs équipes se comportent presque comme de talentueux gosses de riches : ils ont accès à des ressources illimitées pour faire des choses intéressantes. Ils n’ont à aucun moment besoin de réfléchir à ce que leurs idées, leurs matériels et leurs projets peuvent coûter. Ils ne sont limités que par ce que leurs » parents » leur donnent.
Outre la suppression des centres de profit, Apple se démarque également de la plupart des entreprises par son organisation en équipes fonctionnelles plutôt que par groupes de produits ou autres gadgets structurels. Peu de grandes entreprises sont capables de s’organiser ainsi de manière fonctionnelle. C’est pourquoi ces entreprises, au-delà d’une certaine taille, se subdivisent en départements. Pourtant la nature fonctionnelle de la gestion d’Apple est la clé de son succès. Lorsque Ron Johnson a quitté Target pour venir s’occuper des Apple Stores, on ne lui a pas donné la responsabilité des stocks. Tim Cook, alors responsable des opérations mondiales, s’en occupait. Johnson ne put choisir les produits à mettre en place dans les Apple Stores, mais contrôlait, bien sûr, beaucoup de choses, comme le choix des implantations, le design, l’immobilier, la formation et ainsi de suite. Dans la plupart des entreprises, la personne qui gère le site Web marchand contrôlerait normalement les photos présentes sur le site. Pas chez Apple, où une équipe de graphistes choisit les images qui seront utilisées par toute l’entreprise.
Au sein de cette structure managériale différente, les responsables disposent d’un pouvoir limité, la contrepartie étant qu’on ne leur demande pas de savoir tout faire. Si on vous engage et si on vous apprécie, c’est pour vos compétences de terrain, pas pour vos compétences de chef ou de gestionnaire. Jonathan Ive, largement admiré pour ses idées en matière de design, possède très peu de notions financières. Cela pourrait être vu comme un point négatif : l’un des dirigeants les plus puissants d’Apple, celui que Steve Jobs écoute depuis des années, ne possède pas un sens très développé des affaires. À l’inverse, cependant, cela a servi les intérêts d’Apple de façon extrêmement efficace. Ive est connu pour faire des demandes apparemment irréalistes aux équipes de fabrication et des opérations, dans le seul but de satisfaire sa vision du design. Le coût qu’engendre cette vision, c’est l’affaire de quelqu’un d’autre, et le résultat ce sont les fabuleux produits Apple. L’insistance insouciante d’Ive d’avoir un cadre en acier inoxydable sur les iPhones ou un écran de verre de qualité industrielle pour les iPads, par exemple, a fini par porter ses fruits, ce qui n’aurait pas été le cas s’il y avait eu à la place des managers soucieux de respecter des budgets. S’il avait été pieds et poings liés à une feuille de calcul, Ive aurait-il insisté pour que le marbre italien envisagé pour le premier magasin Apple à Manhattan lui soit envoyé par avion à Cupertino pour inspection ?
Le concept même de direction générale, l’idée d’avoir des types brillants et polyvalents qui savent aussi bien gérer les actifs immobiliers que la logistique, le marketing ou le contrôle de gestion, est totalement étranger à Apple. Encore une fois, Apple va à l’encontre d’un siècle de pratiques managériales établies, et particulièrement de ce que l’on enseigne à Harvard depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Ne cachant pas sa préférence pour le dynamisme d’une start-up, Jobs méprisa longtemps l’idée de management. Lorsqu’il façonnait Apple dans les années 1980, il passait son temps à dénigrer de grandes entreprises comme Polaroïd ou Xerox, prétendant que celles-ci s’étaient égarées. » Quand les entreprises grossissent jusqu’à devenir multi-milliardaires, elles s’éloignent peu à peu de leur vision originelle « , expliquait-il à Playboy en 1985. » Elles créent des tas de couches de management intermédiaire entre ceux qui dirigent l’entreprise et ceux qui font le travail. Elles perdent leur intuition et leur passion du produit. Les créatifs, qui sont ceux qui ont un rapport passionnel à leur travail, doivent persuader cinq niveaux intermédiaires de management de faire ce qu’ils savent être la bonne chose à faire. «
Lorsque Jobs revint chez Apple, il fut dégoûté de voir que celle-ci était devenue pareille à ces entreprises qu’il avait décriées une décennie plus tôt. » Ce qui n’allait pas chez Apple, ce n’était pas les individus en eux-mêmes « , dit-il. » Nous avons dû nous séparer d’à peu près quatre mille managers intermédiaires. Les responsabilités ont ensuite été confiées à de bons techniciens. » Jobs était conscient que la philosophie d’Apple était unique en son genre. » Nous n’évoluons pas chez Apple de la même manière que chez General Electrics « , soulignait-il. » Nous ne vous envoyons pas en mission au Congo. Nous ne partageons pas l’idée qu’un manager doit savoir tout gérer. «
La philosophie d’Apple en ce qui concerne la gestion et le développement des talents part du sommet pour arriver jusqu’à la base. Cela commence par un PDG omniscient assisté d’une équipe de direction puissante, l' » ET » (Executive Team) comme on la surnomme en interne. » Le rôle de cette équipe dirigeante est de coordonner les choses et de donner le tempo au reste de l’entreprise « , expliqua un jour Jobs. Ce groupe de dix personnes, PDG compris, est composé des directeurs du marketing produit, de l’ingénierie matérielle et logicielle, des opérations, des Apple Stores, des services Internet et du design, qui sont d’une manière ou d’une autre impliqués dans les produits d’Apple. Les directeurs financiers et juridiques complètent la troupe.
L’équipe de direction se réunit tous les lundis, avec comme ordre du jour principal le passage en revue des plans produits d’Apple. Cela ressemblerait à un fonctionnement d’entreprise typique, si ce n’était le niveau d’attention portée au moindre aspect du développement de chaque produit. Comme Apple propose peu de produits, l’équipe dirigeante est en mesure de tous les passer en revue en seulement deux réunions hebdomadaires. Si l’entreprise fonctionne du sommet vers la base, le fonctionnement de son équipe dirigeante implique un système de gestion ascendante. Les équipes sont constamment en train de préparer leur chef ou le chef de leur chef à la présentation d’un produit à l’une des réunions de l’équipe de direction. Chaque groupe de travail se réunit ainsi lui-même pour préparer les réunions de l’ET ou d’autres réunions d’importance (lorsqu’il dirigeait les opérations, Tim Cook organisait des pré-réunions ET, par téléphone le dimanche soir). » Tout le monde travaille en vue de ces présentations du lundi « , confirme Andrew Borovsky, un ancien designer d’Apple. » Chaque projet d’importance y est passé en revue par la direction. «
L’adhésion de tous à ce système de communication vers le haut / management vers le bas explique la rapidité et la limpidité des décisions d’Apple. » Vous n’avez jamais plus de deux semaines à attendre pour obtenir une décision « , raconte un ancien responsable du matériel. (Jobs disait que si une discussion autour d’un produit n’était pas terminée pendant une réunion, elle serait ajoutée à l’ordre du jour de la semaine suivante). » Les jeunes ingénieurs savent que leur travail va être présenté. Ils savent que leur travail compte. » Ils savent également que les discussions ne seront pas interminables. » Quelqu’un m’a dit une fois « Je n’étais pas toujours d’accord, mais je savais qu’une décision serait prise » » indique ce même ingénieur.
La revue hebdomadaire des produits par les directeurs constitue également une sorte de séminaire d’études pour les responsables qui se situent en dessous. Quand ces managers commençaient à prendre de plus en plus de responsabilités, Jobs les invitaient à assister à des bouts de réunions ET, puis à des parties de plus en plus longues de ces réunions.
La rapidité de la prise de décision chez Apple s’explique également par la manière dont l’information circule. Il est clair qu’il y a plus d’informations qui entrent dans les réunions de l’ET qu’il y en a qui n’en sortent. Les équipes opérationnelles reçoivent des comptes-rendus rapides, mais uniquement sur la partie qui les concerne. Cette mentalité du savoir sélectif explique le cloisonnement des pièces secrètes avec accès restreint par badge. En isolant ainsi les salariés les uns des autres au sein de cette entreprise géante, Apple arrive à faire croire à ceux-ci qu’ils travaillent pour une start-up. » Il y a une part de comédie et une part de paranoïa « , dit un ancien ingénieur Apple. Mais c’est également une décision réfléchie. » Ils cherchent à gommer tous les aspects négatifs d’une grande entreprise. « La première équipe à travailler sur l’iPhone, par exemple, n’avait pas de contact avec l’équipe travaillant sur l’iPod, qui était alors le produit phare et en pleine croissance chez Apple. Les responsables de l’iPhone furent autorisés à débaucher des ingénieurs du groupe iPod et d’autres groupes de l’entreprise, l’iPhone étant une priorité de la direction. » Une grande entreprise se serait inquiétée de la cannibalisation possible avec l’iPod « , dit un observateur qui connaissait des dirigeants dans les deux groupes. » Il y aurait eu des problèmes techniques et humains. » Mais il n’y eut pas de tension parce que ces deux groupes ne communiquaient pas entre eux. L’esprit start-up avait eu raison de la lourdeur de la grande entreprise.
Si vous mettez bout à bout toutes ces caractéristiques, une direction claire, la responsabilisation des individus, le sens de l’urgence, le feed-back permanent et la définition claire des missions de chacun, vous commencez à vous faire une idée des valeurs d’Apple. Parler de valeurs peut paraître un peu hypocrite dans l’univers de l’entreprise, où l’on parle plus volontiers de culture ou de croyances fondamentales. Dans le cas d’Apple, pourtant, si l’on parvient à comprendre à quel point ses valeurs sont enracinées dans l’entreprise, on peut commencer à entrevoir comment Apple va réussir à se débrouiller sans Steve Jobs. Après tout, Jobs lui-même se tourmentait à propos de la dérive des valeurs d’Apple au cours de sa décennie de traversée du désert chez NeXT et Pixar. » Ce qui a porté préjudice à Apple, ce n’est pas sa croissance « , affirma-t-il en 1995 dans un entretien avec la Smithsonian Institution, à l’époque où il voyait sa création péricliter. » Ce sont les valeurs qui ont causé sa perte. John Sculley a détruit Apple en instillant au plus haut niveau des valeurs corrompues qui ont corrompu à leur tour les dirigeants qui s’y trouvaient, écarté ceux qui ne pouvaient être corrompus, et ouvert la porte à d’autres gens corrompus, tout ce monde s’octroyant des dizaines de millions de dollars en se préoccupant plus de leur propre gloire et de leur richesse que de ce qui avait fait d’Apple ce qu’elle était, à savoir concevoir des superbes ordinateurs pour les utilisateurs. » (En 2011, Sculley refusa de commenter ces propos vieux de dix ans de Steve Jobs, préférant énumérer ses succès chez Apple, tels que sa contribution au lancement du Macintosh. Il est intéressant de noter que le terme corrompu était volontiers employé par Jobs. Il l’utilisait généralement pour exprimer qu’il n’était pas d’accord avec la façon dont certaines choses étaient faites, plus que dans un sens de respect de la légalité.). […]
Apple a beau être une organisation très étendue, tout continue néanmoins à graviter autour de son siège. Il y a évidemment des bureaux commerciaux et des Apple Stores à travers le monde. Et Apple a posé ses valises en Chine pour tout ce qui concerne sa production. Mais ses managers sont tous basés à Cupertino et se parlent fréquemment et sans intermédiaire. Le nombre réduit de vice-présidents, rapportant en général directement aux membres de l’équipe de direction, signifie qu’il n’y a guère plus qu’un niveau de séparation entre le PDG et le reste de son entreprise. Les cadres d’Apple montent dans des avions comme on prend le métro, mais pour autant l’entreprise n’a pas de culture de vidéo-conférence. Les réunions ont généralement lieu à Cupertino.Et, dans un sens, seuls les gens qui se trouvent à Cupertino sont considérés comme réellement fiables. Bob Borchers, l’ancien responsable du marketing produit de l’iPhone, se souvient de la décision qu’il avait prise de faire s’envoler plus de quarante personnes du siège social vers l’Europe pour le lancement de l’iPhone au Royaume-Uni et en Allemagne. » C’était les équipes de Cupertino, celles qui avaient participé au Macworld et qui avaient déjà connu ce genre d’événements « , explique-t-il, en référence aux débuts de l’iPhone en 2007 au Moscone Center à San Francisco. » Donc, plutôt que d’essayer de former quelqu’un, même localement, nous nous sommes dits : « Non, envoyons les gens qui l’ont déjà fait. Qu’ils prennent l’avion pour aller là-bas. » Quasiment tout le marketing produit était aux abonnés absents pendant près d’une semaine. «
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A500+ / A1200 / CD32 et... Jaguar
Moins innovant qu’un Amiga ? C’est fou comme même 20 ans il y a encore un tel manque d’objectivité pour sa machine fétiche…
Manque d’objectivité ? En 1985, à la sortie de l’A1000 le Mac est une machine monochrome avec une résolution de 512×342, sans multitâche et sans coprocesseurs.
5 ans plus tard on peut même lire ceci dans InfoWorld,
En 1990, alors que Commodore a déjà vendu plus de 1.8 million de machines Amiga, le magazine InfoWorld publie une lettre de lecteur qui compare les systèmes d’exploitation AmigaOS, OS/2, Microsoft Windows, et Mac OS avec MultiFinder, et affirme que l’AmigaDOS est le meilleur: Il est multitâche préemptif, alors que MultiFinder ne l’est pas, et se contente de 512 Ko de mémoire vive alors que OS/2 et Windows nécessitent 3 Mo. L’interface graphique Intuition de l’Amiga a des temps de réponse plus courts et l’affichage est plus fluide, et ce même sur l’ordinateur d’entrée de gamme qu’est l’Amiga 500.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Amiga#Populaire_en_1990
A500+ / A1200 / CD32 et... Jaguar
Et qui a utilisé windows 3.1 à l’époque, ne peut qu’être d’accord.
C’était déjà une grosse bouse.
C’est quand le VGA est arrivé que nos problèmes ont commencé.
Non mais je ne remet pas en cause ce qu’à pu inventer Jay Miner en 1985. Seulement là on parle de l’après Next. Et Apple a bien plus innové en 10 ans que n’a pu le faire l’Amiga… l’iPhone, MacOSX, l’iPod,…
Oui, je le dis haut et fort: l’Amiga a été innovant. Mais voila, depuis bien d’autres sociétés l’ont été, et continuent de l’être… Alors que rien n’a bougé depuis 1985 du côté de l’Amiga. L’OS n’a quasiment pas bougé, la machine, malgré quelques innovations sympa est restée à la traîne complètement, poussant des sociétés tierces à patcher/rajouter ce qui avait été mal conçu (pas de RTG (EGS puis CGX/P96), pas de mode chunky-high/truecolor donc sortie de cartes graphiques, pas de DSP, pas de SCSI (A1200), GUI complètement à la ramasse (je ne compte même plus des extensions en dehors de MUI).
Bref, en vous lisant, on a l’impression que l’industrie de l’informatique s’est arrêtée en 1985: l’Amiga. Après plus rien n’a bougé, plus personne n’a innové,… Et c’est totalement faux. C’est ça que j’appelle non objectif: il me paraît tout à fait possible de garder dans un coin que l’Amiga a innové sur bien des points, tout en acceptant que d’autres sociétés ont et continuent d’innover aujourd’hui. Et Apple est au centre de l’innovation…
PS: au passage Microsoft a et continue d’innover sur pas mal de points aussi… Windows 3.1 était RTG bien avant l’Amiga. Maintenant le noyau hybride DOS/Win ne tenait pas la route, c’est sûr. Mais voyez-vous, aujourd’hui Windows est basé sur un noyau NT, bien plus moderne, et bien plus en avance que l’AmigaOS… C’est la vie
J’suis assez d’accord, retrospectivment, un Amiga eclatait la concurrence à la grande epoque. Je ne pense pas que cela soit de la mauvaise fois de le dire ou de l’ecrire.
La mauvaise foi c’est de donner ça en réponse à un article qui parle de la culture d’entreprise au sein d’Apple à partir de 1997…
tu parle de l’évolution léo.
ce que dit amitoo c’est en 1985 l’innovation amiga éclatait n’importe qu’elle plateforme de l’époque et surtout les macs qui comme dit amitoo etait encore en monochrome et les pc fesait tout juste des beep Son system d’exploitation etait révolutionnaire bref tout était la, le hardware et le software.Tu ne t’en souviens pas ?
Tu ne te souviens pas des ravages de l’a1000 quant il est sortit ?
Bien sur l’évolution a été rattrapé aussi bien hardware que software amiga et commodore ce sont a leurs tour retrouver a la masse évidement puisque il n’avait plus aucune tunes pour developper c’est tres clair d’etre objectif ca aurai pu arriver au pc qui rest avec des beeps si il n’y avait plus de tune pour developper c’est logique.
Je veux pas faire mon vieux croûtons mais dans l’histoire de la micro informatique j’ai jamais revu la claque qu’on a prit a l’époque.Les pcs et les macs étaient totalement a la masse l’amiga les a mis KO en 1 round.Tout les editeurs de jeux ne voyais que amiga.Amiga par ci amiga par la y en avait que pour lui,ca m’enervait a l’époque parceque j’avais un atari ste.
On pouvait pas ouvrir un magazine micro de l’époque sans entendre parlé de ce monstre.
@zogobille: je n’ai pas dit le contraire. Mais nous sommes en 2012, et l’article parle de l’après 1997: il n’y a aucun rapport.
Et la claque que tu as pu avoir avec l’Amiga, Apple en a fait plusieurs dans le même genre. Quand ils présentent l’iPhone fin 1997, ils sont a des années lumière de tout ce que fait la concurrence…
Personne ne dément la claque qu’à pu mettre l’Amiga. Mais après 1985, l’Amiga n’a pas bougé. Tu oublies la sortie du PS/2 et VGA en 1988 ? Il a fallut attendre 4 ans pour avoir un équivalent sur Amiga. Etc… Bref, nous sommes en 2012, et des claques il y en a régulièrement, et si on avait dû attendre après l’Amiga pour en avoir, on aurait pu attendre bien longtemps…
Enfin, l’article n’a rien à voir avec tout ça… C’est un peu comme de critiquer l’introduction de MacOSX vers 2001 en disant que c’est naze parce que l’Amiga était aussi multitâches mais que le noyau tenait dans 256ko de ram et tournait avec 256ko de ram… Ben oui, mais c’est quoi le rapport ?
Mais après 1985, l’Amiga n’a pas bougé. Tu oublies la sortie du PS/2 et VGA en 1988 ? Il a fallut attendre 4 ans pour avoir un équivalent sur Amiga. Etc… Bref, nous sommes en 2012, et des claques il y en a régulièrement, et si on avait dû attendre après l’Amiga pour en avoir, on aurait pu attendre bien longtemps…
Suis bien d’accord avec toi mais plus de tunes, plus de développement ou plutot une mauvaise gestion des tunes.
L’amiga est tombé entre de mauvaise main c’est l’histoire.Pourtant l’innovation etait bien la
Leo, je comprends je que tu voulais dire. Tu prends en compte le fait que l’article parle de l’air poste 1997 où effectivement l’innovation Amiga se résumait à nulle, on est bien d’accord.
Moi je faisais allusion à Jobs et à son management de manière générale dans le temps.
En 1985 Commodore avait une super machine innovante et plein de sous issues du C64 mais je pense qu’il lui est arrivé exactement ce que Jobs décrit et c’est pour ça que je trouve l’article intéressant :
« Quand les entreprises grossissent jusqu’à devenir multi-milliardaires, elles s’éloignent peu à peu de leur vision originelle « , expliquait-il à Playboy en 1985. » Elles créent des tas de couches de management intermédiaire entre ceux qui dirigent l’entreprise et ceux qui font le travail. Elles perdent leur intuition et leur passion du produit. Les créatifs, qui sont ceux qui ont un rapport passionnel à leur travail, doivent persuader cinq niveaux intermédiaires de management de faire ce qu’ils savent être la bonne chose à faire. «
A500+ / A1200 / CD32 et... Jaguar
Effectivement l’amiga en 85 n’avait aucune concurence meme le mac limite bof bof apres a partir de 97 ben le mac non plus pas si terrible que ca par contre quand le le premier imac g3 bleu sort la ca commence a revenir
« Quand les entreprises grossissent jusqu’à devenir multi-milliardaires, elles s’éloignent peu à peu de leur vision originelle « , expliquait-il à Playboy en 1985.
Steve Jobs a aussi dit que beaucoup de gens chez Apple avait la haine envers Microsoft, et pensaient que pour qu’Apple réussisse, ils pensaient que Microsoft devait perdre… Et pour lui ce n’était pas le cas: et je pense qu’il l’a clairement prouvé.
J’aimerai que les utilisateurs d’Amiga comprennent que c’est pareil avec le PC/Windows… Le jour où ils n’auront plus ça en tête on pourra peut être commencer à réfléchir sur ce qu’est l’Amiga… Et avancer…
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